Per una trasformazione agile scegli le persone giuste

E’ stato compiuto uno studio approfondito sulle iniziative agili portate avanti nel corso di diversi anni presso diverse aziende. Emerge che molte di queste non solo non riescono a centrare i propri obiettivi, ma le iniziative agili portano addirittura scompiglio all’interno dell’organizzazione.

Creata da un gruppo di sviluppatori di software nel 2001, per aiutare i team di progetto a raggiungere i propri obiettivi in contesti imprevedibili o in rapida evoluzione, la metodologia agile è ormai usata ampiamente all’interno delle organizzazioni.

Ma voler essere agile ed esserlo effettivamente sono due cose diverse.

La ricerca condotta da Rob Cross, Heidi K. Gardner e Alia Crocker, che ha esaminato le iniziative agili di decine di aziende nel corso di diversi anni, rivela che molte aziende che operano su larga scala non solo non riescono a raggiungere i loro obiettivi, ma a volte causano rallentamenti all’interno dell’azienda stessa. Un’iniziativa mal gestita può mancare scadenze critiche, condurre a uno sviluppo lento del prodotto e ad un aumento del personale “bruciato, perdita di talenti chiave e conflitti tra i team. Dalla ricerca condotta su 112 aziende, quasi il 90% ha riferito di aver lottato per l’implementazione di trasformazioni agili a livello di organizzazione, anche dopo aver avuto successo con i primi obiettivi su piccola scala.

Perché questi sforzi non hanno condotto ad una soluzione?

Per capire a che punto del processo ostacoli imprevisti hanno messo a repentaglio iniziative legate all’agilità che sulla carta sembravano ben pensate, è stata fatta un’analisi delle reti organizzative, una metodologia che serve a mappare le relazioni formali e informali per capire e migliorare il modo in cui le persone collaborano.

In totale, sono state esaminate più di 140 aziende, intervistando circa 30.000 dipendenti e più di 100 leader. Il problema principale che è stato scoperto è il seguente: le pratiche tradizionali per la definizione, l’assunzione di personale e l’esecuzione di progetti agili non funzionano per progetti che interessano l’azienda nel suo complesso.

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di ROB CROSS, HEIDI K. GARDNER, ALIA CROCKER
MARCH 2021- Harvard Business Review
Traduzione a cura di CentoCinquanta srl