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Problemi riscontrati

La Pubblica Amministrazione affronta oggi quindi nuove sfide: deve essere in grado di comprendere le esigenze del cittadino e delle imprese, costruire un dialogo sempre più intenso e costruttivo, all’interno tra i colleghi e all’esterno con il territorio.

In un momento storico in cui si assiste a enormi cambiamenti economici e sociali, dettati dalla crisi che da alcuni anni ha investito il mondo occidentale e che non accenna a diminuire (le stime recenti del FMI pongono l’Italia in recessione sia nel 2013, nel 2014 e nel 2015), in cui le esigenze di contenimento della spesa pubblica e la conseguente politica di rigore portata avanti dal governo riducono i trasferimenti agli Enti Locali, impegnarsi per ottimizzare le risorse è indispensabile.

Assistiamo ad uno scenario in cui la maggiore complessità dei ritmi di vita spingono, da una parte, il cittadino ad essere sempre più esigente rispetto all’erogazione dei servizi e, dall’altra, gli Enti Locali a dover rispondere con una sempre maggiore articolazione dei servizi, seppur stretti da una congiuntura storica che impone una continua diminuzione delle risorse a disposizione per strutturare i servizi stessi.

Esigenze rilevate

  • E’ sulla organizzazione della Pubblica Amministrazione che potrebbero verificarsi gli effetti più positivamente dirompenti. Si potrebbe certamente realizzare e sperimentare quel modello integrato di amministrazione pubblica efficace ed efficiente, la cui assenza è tutt’oggi causa della sostanziale improduttività della spesa pubblica. La spending review ed il riordino delle funzioni territoriali, che le recenti normative pongono al centro del dibattito politico, potrebbero essere l’occasione per ciascun singolo Ente di fare quel salto di qualità e produttività, indispensabile per passare dalla defatigante cultura del procedimento e dell’adeguamento normativo a quella più incisiva dell’orientamento al risultato.
  • In questa nuova gestione degli Enti Locali, distante dai pregiudizi e dagli stereotipi, può realizzarsi quell’insieme di valori su cui poggia la scienza dell’amministrazione contemporanea: il federalismo democratico, che rispetta la storia, la cultura, l’ambiente, e i valori che sottendono la comunità governata garantendone il rispetto e la conservazione.
  • Non basta definire procedure e attendere che esse vengano eseguite dai dirigenti e – a cascata – dai dipendenti di ogni livello. Bisogna sviluppare una cultura del “miglioramento continuo”, cultura possibile se e solo se tutti i soggetti coinvolti nel processo di progettazione, erogazione e fruizione del servizio sono coinvolti.
A

Struttura organizzativa

Costruire un dialogo trasversale tra i diversi settori, accomunati dal piano pluriennale e dalle strategie desiderate dal mandato politico

B

Procedure e formazione

Formare il personale alla comunicazione interpersonale, alla proattività e alla gestione dei sistemi informatici

Soluzioni attivate

C

Strategia di breve e medio periodo

Estrapolare dal piano pluriennale le strategie desiderate e confrontarle con le azioni poste in essere dai dirigenti per completare i progetti precedenti e avviare ciò che la nuova classe politica desidera

Lezioni Apprese

Lezione 1

Il piano pluriennale viene redatto ad inizio mandato, quando ancora la classe politica non ha un’idea compiuta e matura delle iniziative da porre in essere

Il bilancio annuale di previsione viene redatto sulla base di criteri che assicurino la copertura finanziaria

Il P.E.G. tende a prediligere le iniziative strategiche percepite e non quelle formalmente e correttamente definite dalla politica

Lezione 2

L’adempimento burocratico alimenta la zona di confort dei dipendenti: sebbene sia sempre possibile fare di più con meno e nessuna legge imponga l’inefficienza, accade di osservare dipendenti ossequiare norme che le sgravino da responsabilità. Lavorare in team, conoscere le iniziative strategiche e comunicare meglio tra colleghi allenta la tensione derivante dal cambiamento e agevola l’uso efficace ed efficiente delle norme vigenti. 

Lezione 3

Il gruppo assessorile e il gruppo dei dirigenti possono tendere a fare riunioni inefficienti e inefficaci. Tale perdita di tempo è imputabile alla scarsa conoscenza reciproca, ogni gruppo ha bisogno di superare alcune fasi prima di divenire efficaci, fasi note come Forming, Norming, Storming, Performing. Solo tramite un percorso di facilitazione si otterrà un team performante e capace.

Formalizzazione, alcuni esempi di procedure

Tramite dei momenti seminariali congiunti, che mettano in dialogo diretto Politici, Dirigenti e Dipendenti, abbiamo avuto modo di notare che si riesce a ridurre il gap tra la strategia deliberata e la strategia desiderata e si riesce ad uniformare la struttura organizzativa.

  • Mancava un luogo dove gestire pratiche riservate e celebrare i matrimoni civili. E’ stata identificata la saletta, è stata sgomberata, pulita e attivata.
  • Il personale addetto allo sportello dell’anagrafe presentava livelli di formazione eterogenei con danno per l’informazione fornita al cittadino. E’ stata migliorata l’informazione al cittadino creando dei turni in grado di formare e autoformare i dipendenti
  • I registri cimiteriali non erano informatizzati. Si è proceduto a Caricamento mappe e anagrafiche sul software.
  • E’ stato valutato e modificato l’orario di apertura al pubblico sulla base dei flussi di traffico dell’utenza
  • E’ stato migliorato il collegamento con enti esterni
  • E’ stato definito un calendario condiviso per la gestione degli eventi pubblici prima affidata alle singole aree, spesso in conflitto l’una con l’altra.
  • Si è costruito un sistema di monitoraggio dell’aderenza dei progetti alle strategie generali

Procedure per la selezione del personale.

Raccogliere e processare i curricula è un’esigenza molto avvertita in questo ambito, stante il turnover tipico sul mercato del lavoro connesso a questo settore. Per tale ragione, automatizzare la raccolta, lo screening e regolamentare la selezione si rivela un punto estremamente vantaggioso.

Analisi delle competenze

E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze trasversali del dipendente, del funzionario, del dirigente. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.

Controllo di gestione

La BSC gestisce e valuta le strategie, monitora l’efficienza delle innovazioni introdotte e comunica i progressi a tutti i dipendenti. La scorecard permette di misurare I risultati finanziari, di gradimento sull’utenza e la capacità dell’organizzazione. Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) Risultati (finanziari e per l’utenza)

2) Funzionamento (processi e procedure)

3) Capacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)

Il risultato desiderato è focalizzato sui servizi necessari per i cittadini

Formazione

Al fine di favorire la turnazione dei dipendenti senza per questo dover interrompere il corretto funzionamento e la continuità dei servizi, si suddivono le giornate di formazione in due gruppi e si utilizzano le giornate di martedì e giovedì per riaggregare i team al fine di farli lavorare tutti insieme. L’intervento formativo è distinto in tre fasi.

La fase I e II riguardano l’apprendimento delle basi e il consolidamento delle metodologie apprese e l’accompagnamento nella definizione della BSC;

La fase III prevede il lavoro in team e la contemporanea revisione della BSC. Tale fase – per avere efficacia – dovrà essere ripetuta ad intervalli regolari con cadenza mensile. In tal maniera il gruppo avrà il tempo di metabolizzare lo strumento e fare le relative correzioni.

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