Torrefazioni
Problemi riscontrati
L’esperienza maturata con crudisti e torrefazioni ci consente di tracciare alcune tipiche problematiche riscontrate. Innanzitutto il mercato della fornitura del caffè per i bar è divenuto asfittico con margini bassi, basato su logiche finanziarie, dove la scarsa competenza del caffettiere si scarica su una presunta responsabilità del torrefattore. Il mercato della GDO è sempre più inflazionato e trovare spazi non è per nulla agevole. L’estero, come il canale dei negozi, del vending e dell’ho.re.ca è ancora una strada d’interesse ma servono reti vendita adeguatamente indirizzate. Il listino non sempre riesce a rispecchiare queste trasformazioni in atto e la paura di indicare prezzi sbagliati rallenta il processo.
Alcuni esempi di esigenze rilevate
Soluzioni attivate
Lezioni Apprese
Lezione 1
è necessario creare un clima che infonda fiducia, affinchè i diversi attori si aprano al confronto costruttivo. A tal fine è indispensabile creare dei team con Proprietà; Store Manager; Magazzinieri e Amministrazione; Queste riunioni - se ben gestite - faranno emergere le aree critiche e i relativi progetti di miglioramento.
Lezione 2
Gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano, in tal maniera prendono fiducia sul funzionamento del team.
Lezione 3
Le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarli. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.
Formalizzazione, alcuni esempi di procedure
I workshop strategici consentono di stendere le diverse procedure volte all’informatizzazione e alla revisione delle procedure nel tempo. Revisione che deve essere figlia delle analisi economico finanziarie e dei riscontri provenienti dal mercato, correttamente decodificati e indirizzati.
Procedure per la selezione del personale.
Raccogliere e processare i curricula è un’esigenza molto avvertita in questo ambito, stante il turnover tipico sul mercato del lavoro connesso a questo settore. Per tale ragione, automatizzare la raccolta, lo screening e regolamentare la selezione si rivela un punto estremamente vantaggioso.
Analisi delle competenze
E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze del Responsabile di Campagna, dell’operaio, del magazziniere, del responsabile dei trattamenti, dell’agronomo. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.
Affiancamento
Successivamente al periodo di elaborazione delle varie procedure, si procede all’affiancamento all’implementazione delle stesse insieme ai responsabili.
Spiegare dettagliatamente le procedure e viverle in una prima fase con i diretti interessati rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.
Controllo di gestione
L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni punto vendita.
- Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
- Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
- Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
- Si estrapolano quindi i report
KPI
Una volta individuati i vari obiettivi, si procederà con la definizione dei relativi indicatori di performance.
Ad esempio:
- Marginalità per linea;
- Marginalità per canale di vendita;
- Indice di concentrazione del fatturato per cliente.
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