Sicurezza psicologica in azienda

Tanti clienti fanno la stessa osservazione: “ma com’è possibile che per le stupidaggini mi chiamano sempre, e per le cose serie improvvisano e non mi dicono niente“, oppure, “vengono sempre con un problema, mai che suggeriscano una soluzione”.
Anche quando l’imprenditore asserisce di non avere le idee chiare su come risolvere un problema e chiede quindi un’idea ai suoi collaboratori, non riceve in cambio granché. I leader comunemente vorrebbero persone sincere nei loro confronti, ma più si è in alto nella scala gerarchica più le informazioni e le opinioni che si ricevono diventano “sanificate” e adulatorie. Come si può creare un ambiente che accolga voci dissidenti?

La sicurezza psicologica in azienda è importante

Con concetto di “voce del dipendente” la scienza comportamentale intende le condizioni in cui le persone esprimono liberamente le loro idee e feedback sui problemi come cattive condotte o imminenti contrattempi, è un tema oggetto di ricerca da decenni. Molto di essa si è concentrato sul dissezionare disastri orribili che avrebbero potuto essere prevenuti se qualcuno avesse parlato (o ascoltato chi lo ha fatto). Questi includono catastrofi come lo Space Shuttle Challenger nel 1986 e il Columbia nel 2003, che furono il risultato di problemi noti che erano stati sollevati e ignorati all’interno della NASA. L’immobilizzazione di 387 aerei Boeing 737 Max a causa di problemi meccanici a partire dal 2019 è un altro esempio. Sebbene piloti collaudatori qualificati e gli ingegneri della stessa azienda avessero sollevato bandiere rosse sui nuovi aerei, i loro avvertimenti furono ignorati dalla Boeing fino a quando non si verificarono due incidenti mortali.

In ogni caso, da qualche parte tra l’offerta e la ricezione della voce dei dipendenti, le cose si sono interrotte, con conseguenze tragiche.

L’elemento critico che determina se i dipendenti useranno la loro voce è la presenza in azienda di sicurezza psicologica. Tra le pioniere di questa tesi la professoressa della Harvard Business School Amy Edmondson, secondo la quale, la sicurezza psicologica è la capacità di sentirsi al sicuro nell’ammettere fallimenti, offrire feedback difficili, condividere idee non ortodosse e dire la verità su situazioni difficili senza paura di ritorsioni. Che la sicurezza psicologica sia precondizione delle alte performance aziendali è materia ben documentata. Le conseguenze della sua assenza, come quelle citate sopra, sono cronache dolorose.

Come previsto, la maggior parte dei leader dice di volere che la loro gente si esprima. E molti credono di aver reso sicuro per loro farlo, avendo dimostrato l’umiltà, la curiosità, l’apertura e l’invito espresso necessari per accogliere le loro voci.

Ma i dati suggeriscono che abbiamo ancora molta strada da fare. La ricerca di McKinsey rivela che solo il 26% dei leader sviluppa le competenze necessarie per creare sicurezza psicologica per i loro team.

I leader simulano la sicurezza psicologica in azienda.

Un problema, come con qualsiasi buon concetto di gestione, è che inevitabilmente si propagano versioni contraffatte di sicurezza psicologica in azienda . Mentre la maggior parte dei leader vuole incoraggiare le persone a esprimere liberamente il loro pensiero, la loro ambivalenza sottostante (spesso inconscia) sulla verità può involontariamente portarli a una versione deteriore di sicurezza psicologica.

I tentativi pur se ben intenzionati, possono essere fuorvianti. Ognuno di quelli che seguono è personaggio che ha inviato messaggi contrastanti che alla fine hanno ridotto, non rafforzato, la sicurezza psicologica.

Fingere incertezza per apparire aperti alle idee altrui.

Uno dei modi migliori per invitare le voci altrui è riconoscere quando non si sa qualcosa. Questa dimostrazione di umiltà invia due segnali importanti: primo, che è OK non sapere tutto, e secondo, che hai bisogno dell’aiuto degli altri. È quello che Mario stava cercando di fare quando ha detto al suo team che non sapeva quale fosse la strada migliore. Il problema era che stava mentendo, e tutti lo sapevano.

Infatti, sapeva esattamente come procedere, rendendo il suo invito manipolativo e insincero. Molti leader intelligenti come Mario lottano con la certezza cronica, sentendo la necessità di essere il Bancomat delle risposte per tutti i problemi e le domande del loro team. Se è qualcosa con cui anche tu o il tuo manager fa i conti, ammettere le cose che veramente non sai è un passo importante per far sentire gli altri abbastanza sicuri da offrire il loro pensiero. Ma per molti leader, la paura di ricevere idee di qualità inferiore alle proprie rende difficile chiederle in primo luogo.

L’invito di Mario è stato accolto con un silenzio tombale. Nella riunione, credeva sinceramente di aver fatto la cosa giusta. La sua intenzione non era ingannare; era di sollecitare le loro idee. Perché aveva chiesto input su ciò che già sapeva? Ha detto: “Credo che, in retrospettiva, volessi una via di fuga se avessi sentivo che le idee non avrebbero funzionato”. Un altro modo di dire sarebbe stato: “Se avessi chiesto input su qualcosa in cui non sono un esperto, avrei dovuto affrontare il disagio di considerare un’idea non collaudata; sulla fiducia”.

La sicurezza psicologica richiede un certo abbandono del controllo.

Devi immergerti nel caos dell’incertezza collettiva, che inizialmente appare come idee non formate e frammenti inarticolati, è con la fiducia che grandi idee emergeranno attraverso l’intelligenza collettiva.
Mario pensava di essere pronto per quell’esperienza, ma a quanto pare non lo era. Fingere di non sapere qualcosa per imitare questo processo è quasi peggio che fingere di sapere tutto. Entrambi portano a sentire meno, non di più, le voci degli altri.

Chiedere feedback che non vogliono veramente e poi non agire su di essi

Imparare a sollecitare feedback, ascoltare con garbo (non necessariamente essere d’accordo), e poi agire su di essi in qualche modo è vitale per dimostrare il tuo impegno per la sicurezza psicologica.
Sfortunatamente molti leader compiono errori che allontanano dalla sicurezza.
Ecco alcuni esempi reali di errori comuni che ho visto di recente:
Es. 1: “Qualcuno ha preoccupazioni su questa decisione? Parlate ora o tacete per sempre”.
Es. 2: “Voglio davvero essere un leader migliore per il team. Ma questo feedback semplicemente non torna. Pensi che io sia COSÌ cattivo?”
Es. 3.: Dopo essere aver ricevuto come feedback che il team è troppo lento nel prendere decisioni, il leader si è scusato e ha continuato per quasi 15 minuti a descrivere perché erano indecisi, ripetendo più volte quanto apprezzasse il feedback.

La maggior parte dei leader vuole i benefici di un feedback di qualità; semplicemente non vogliono vivere l’esperienza di riceverlo.
Gli esperti concordano sul fatto che un modo per far sì che la gente offra feedback è essere i primi a riconoscere le proprie carenze. Dicendo qualcosa come: “So quanto posso essere determinato, e a volte ciò può portarmi ad essere insensibile. Apprezzerei il tuo aiuto nel fare in modo di non essere troppo pretenzioso”, aiuta le persone a fidarsi che il tuo riconoscimento del problema significhi che vuoi cambiare.

Ma anche qui ho visto i leader distorcere questa tattica. In un’organizzazione, ho osservato l'”ammissione” di Maria delle sue lacune di leadership sotto forma di un discorso auto-denigratorio e lacrimoso su quanto fosse orribile. Non solo non ha ricevuto un feedback onesto su come potesse migliorare, ma il team si è sentito in colpa e costretto a rassicurarla falsamente che era un’ottima leader. Questo ha semplicemente rinforzato la conclusione del team che Maria non poteva accettare un feedback onesto.

Se scopri di essere avverso al feedback, scopri perché. Chiediti: “Qual è il mio peggior incubo nel sentire cosa pensa veramente il mio team della mia leadership?” Forse non sei così capace in alcune aree come pensavi. Forse il divario tra la tua intenzione e l’impatto che riesci a generare è più ampio di quanto considerassi. Forse non ti sopportano. Comunque sia, non è meglio sapere piuttosto che perpetuare l’illusione che le cose stiano meglio di quanto non siano?

Quando chiedi un feedback per apparire interessato, senza l’impegno di cambiare, stai ingannando solo te stesso. Tutto ciò che fai è convincere le persone che non sei capace di sentire la verità — su qualsiasi cosa. Così, quando il tuo team si trova di fronte a qualcosa di devastante di cui potrebbero avvisarti, la perdita di sicurezza psicologica causata dal tuo invito al feedback fittizio tornerà a mordere.

Rispondere al fallimento con compassione artificiale

La maggior parte dei leader capisce che creare un luogo sicuro ove ammettere errori è vitale per ottenere ottime prestazioni, specialmente in lavori complessi dove gli errori possono avere conseguenze sostanziali. Quindi, di fronte a un errore ammesso, comportamenti di biasimo duri come urlare, rimproverare o essere eccessivamente punitivi assicureranno solo che gli errori futuri vengano nascosti sotto il tappeto.

Ma come si risponde efficacemente al fallimento? Richiede una combinazione di responsabilità premurosa che protegge la dignità delle persone responsabili dell’errore, nonché rimediare all’errore quando possibile, o almeno assicurarsi che gli insegnamenti siano applicati per prevenirne il ripetersi.

La confluenza di emozioni che i leader sperimentano nell’apprendere di errori imprevisti può essere difficile da mascherare completamente. Reazioni come sorpresa (Come è potuto succedere?), panico (Quali saranno le conseguenze? Come mi farà apparire? Sono complice?), delusione (Contavo su questo progetto che andasse liscio), e anche rabbia (Li avevo avvertiti che poteva succedere) possono rendere molto difficile centrare risposte come curiosità, compassione e responsabilità dignitosa. E quando i leader ben intenzionati cercano di mascherare quelle reazioni, creano un mix nauseabondo di comportamenti imbarazzanti che chi ha commesso l’errore percepisce altrettanto dannosamente come se il leader avesse urlato e li avesse disonorati.

Un dipendente mi ha detto: “Vorrei che mi avesse solo urlato contro e avesse finito. Sarebbe sembrato più onesto. Potevo dire che stava cercando di apparire simpatico facendo domande e sembrando di supporto. Ha detto le parole giuste. Ma si torceva le mani, il suo viso era teso dalla tensione, e il suo tono sembrava condiscendente e freddo, come se stesse leggendo uno script.”

Chiaramente le sue buone intenzioni si sono ritorte contro. Ha causato proprio i sentimenti che credeva di prevenire. Sopprimere i nostri sentimenti è diverso dal regolarli. I leader devono imparare a regolare le emozioni intensificate onestamente, pur concentrando l’attenzione sulla persona e sul fallimento. Sebbene sia difficile, è possibile esprimere giudiziosamente le proprie emozioni pur prendendosi cura di un dipendente che ha fallito e supportandolo attraverso l’esperienza.

La sicurezza psicologica in azienda come elemento cruciale

Quando si tratta di sicurezza psicologica in azienda, i leader vogliono il meglio di entrambi i mondi: tutte le voci ascoltate e prese in considerazione, fallimenti riconosciuti e appresi, e feedback offerti chiaramente e ricevuti con garbo. Ma vogliono anche armonia, comfort e un senso di equilibrio. La buona notizia è che puoi avere entrambi: non puoi solo avere uno senza l’altro. L’unico modo per raggiungere armonia, comfort ed equilibrio è attraverso il disordine del disaccordo, il disagio emotivo che accompagna le brutte notizie, e il disequilibrio che arriva quando il fallimento deve essere affrontato coraggiosamente e con compassione. Perseverare in quel viaggio crea una vera sicurezza psicologica — una competenza manageriale utile a “fingere fino a farcela” sicuramente non funziona.