I 10 cambiamenti che le organizzazioni devono affrontare oggi

Il mondo sta cambiando rapidamente e le organizzazioni devono adattarsi per avere successo. La ricerca di McKinsey sulla condizione delle organizzazioni 2023 mostra che le organizzazioni di successo stanno adottando un nuovo approccio alla leadership che è centrato sull’innovazione, la collaborazione e l’inclusione.

La ricerca è ancora in corso ma sono già stati pubblicati i primi risultati relativi al sondaggio condotto su 2.500 leader aziendali in diversi paesi in Asia, Europa e Nord America. Lo scopo ovviamente è quello di descrivere ma anche di fornire suggerimenti utili per affrontare i cambiamenti in atto.

Ecco alcuni dei risultati chiave della ricerca di McKinsey “The state of organizations 2023 – la condizione delle organizzazioni 2023, in particolare ci siamo voluti soffermare su quelli che sono stati individuati come i 10 cambiamenti più importanti che le organizzazioni devono affrontare oggi.

I 10 cambiamenti più significativi che le organizzazioni devono affrontare oggi

1. Aumentare la velocità e rafforzare la resilienza.

La volatilità è una caratteristica, non un bug, delle organizzazioni di oggi.
Gli shock aziendali che richiedono risposte rapide sono diventati la nuova normalità per le organizzazioni.
Eppure il sondaggio ha rilevato che la metà dei rispondenti ritiene che la propria organizzazione non sia preparata a reagire ai futuri shock. Questo è un problema serio, poiché le organizzazioni che non sono preparate al cambiamento sono più propense a fallire.

Ci sono una serie di cose che le organizzazioni possono fare per prepararsi ai futuri shock. Questi includono:

Organizzarsi per aumentare la velocità di risposta: ciò significa avere i processi e i sistemi giusti in atto per consentire una rapida assunzione di decisioni e azioni.

Dar potere alle persone: ciò significa dare potere ai dipendenti di prendere decisioni e di assumere l’iniziativa.

Sviluppare una cultura di apprendimento continuo: ciò significa creare un ambiente in cui le persone sono incoraggiate a imparare e ad adattarsi a nuove sfide.

Le organizzazioni che si concentrano su queste aree saranno preparate ad affrontare i futuri shock e ad emergere più forti.

Ecco alcuni suggerimenti aggiuntivi per prepararsi ai futuri shock:

Avere un piano: questo può sembrare ovvio, ma è importante avere un piano in atto su come la tua organizzazione risponderà a una crisi. Questo piano dovrebbe includere ruoli e responsabilità chiari, nonché una strategia di comunicazione.

Essere flessibili: il mondo è in constante cambiamento, quindi è importante essere flessibili. Ciò significa essere disposti a modificare i piani secondo necessità e ad essere aperti a nuove idee.

Avere una cultura forte: una cultura forte può aiutare la tua organizzazione a superare una crisi. Ciò significa avere una cultura di fiducia, collaborazione e innovazione.

Costruire relazioni: costruire relazioni con i principali stakeholder può aiutare la tua organizzazione a superare una crisi. Ciò include relazioni con clienti, fornitori, partner e funzionari governativi.

Seguendo questi suggerimenti, puoi aiutare la tua organizzazione rispondere rapidamente ai futuri shock ed essere in grado di prosperare.

2. ‘True hybrid’ Il vero ibrido: il nuovo equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto

Negli ultimi anni, il mondo del lavoro ha subito un profondo cambiamento. La pandemia di COVID-19 ha spinto molte organizzazioni a ripensare completamente il modo in cui i dipendenti lavorano. Prima, si presumeva che l’ufficio fosse il luogo principale di lavoro, ma ora sempre più aziende stanno abbracciando il modello ‘True Hybrid’ – un equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto.

Il ‘True Hybrid’ è molto più di un semplice lavoro da casa. Oltre il 90% delle organizzazioni ha adottato questo approccio, consentendo ai dipendenti di lavorare virtualmente da luoghi fuori sede, inclusi gli home office, per una parte o per la maggior parte del tempo. E i dipendenti lo apprezzano. Più dell’80% di coloro che hanno lavorato con questo modello negli ultimi due anni vogliono mantenerlo, attratti dalla flessibilità e dall’equilibrio che offre.

Come trovare il giusto equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto.

La chiave per il successo è trovare il giusto equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto, adattandolo alle specifiche esigenze della forza lavoro. Non è solo questione di politiche e prassi rivedute, ma di creare un nuovo ambiente di lavoro più inclusivo ed efficiente.

Per raggiungere questo obiettivo, le organizzazioni devono affrontare alcuni importanti cambiamenti culturali e strutturali.

Devono reimpostare le aspettative di performance, passando dal contare le ore lavorate alla valutazione degli output. Questo consentirà ai dipendenti di lavorare in modo asincrono, adattandosi meglio alle loro esigenze personali.

Occorre stabilire regole chiare sulla comunicazione. Le organizzazioni devono fissare limiti riguardo a quando è appropriato comunicare con i dipendenti, sia in ufficio che da remoto. Ciò aiuterà a preservare il giusto equilibrio tra lavoro e vita privata, evitando l’eccessiva invasione dello spazio personale.

La cultura della fiducia è un altro pilastro del ‘True Hybrid’. Le organizzazioni devono promuovere un ambiente in cui i dipendenti si sentano sicuri e responsabili del proprio lavoro, indipendentemente dal luogo in cui si trovano. Ciò permetterà di massimizzare la produttività e il benessere dei dipendenti.

Le organizzazioni ‘True Hybrid’ forniscono anche supporto concreto ai dipendenti. Creano spazi di lavoro collaborativi in ufficio per riunioni e attività che richiedono interazioni faccia a faccia. Allo stesso tempo, forniscono ai dipendenti gli strumenti e le tecnologie necessari per lavorare in modo efficace da remoto.

Il futuro del lavoro è ‘True Hybrid’. Non è solo una tendenza passeggera, ma una soluzione sostenibile per le organizzazioni moderne: consentendo ai dipendenti di trovare il giusto equilibrio tra lavoro e vita personale, le aziende possono registrare aumenti significativi di produttività, engagement e soddisfazione dei clienti.
In questo nuovo contesto, le aziende devono abbracciare il cambiamento e adattarsi, scegliere il ‘True Hybrid’ significa costruire un futuro lavorativo sostenibile.

3. Fare spazio all’intelligenza artificiale applicata.

L’IA non ha solo il potenziale di potenziare le operazioni di un’azienda, ma può anche essere utilizzata per costruire organizzazioni migliori. Le aziende stanno già utilizzando l‘IA migliorare drasticamente i modi di lavorare e apportare modifiche strutturali più rapide e basate sui dati alle loro organizzazioni. Man mano che le organizzazioni abbracciano le opportunità offerte dall’IA, devono concentrarsi sull’incorporare il suo uso nella cultura aziendale, assumere e sviluppare leader esperti di IA e essere attenti ai rischi e alle preoccupazioni etiche legate all’IA.

L’utilizzo dell’’IA nelle organizzazioni: costruire un vantaggio competitivo

Più della metà delle aziende intervistate nel McKinsey Global Survey sull’IA ha adottato l’Intelligenza Artificiale in almeno una delle loro unità di business e prevede un aumento degli investimenti nei prossimi anni. Questo investimento mira a migliorare efficienza e scala delle operazioni, ma l’IA offre anche un potente strumento per costruire organizzazioni migliori.
I benefici di adottare l’IA sono notevoli. Le aziende che hanno ottenuto i maggiori ritorni economici dall’IA sono quelle che hanno allineato l’Intelligenza Artificiale alle loro strategie aziendali, attribuendo almeno il 20% dell’EBIT all’uso dell’IA. Inoltre, l’IA amplifica il talento, migliorando l’efficienza delle assunzioni, l’efficacia delle risorse impiegate e l’esperienza dei dipendenti.
L’IA applicata, in particolare il machine learning, consente di operare con velocità e precisione, migliorando la resilienza delle organizzazioni.

Le sfide legate all’utilizzo dell’IA in azienda

L’utilizzo dell’ IA comporta una serie di sfide: la resistenza al cambiamento, la carenza di competenze digitali e analitiche, e rischi etici e di gestione della privacy.
Per affrontare queste sfide, le aziende devono sviluppare una strategia solida, includendo l’etica e la governance dell’IA. Investire nel talento e nelle competenze necessarie è essenziale per guidare il cambiamento. E’ importante che le aziende si prendano il tempo di integrare l’IA nella loro cultura aziendale e di sviluppare una leadership esperta in materia di IA. Solo in questo modo le aziende potranno sfruttare appieno il potenziale dell’IA per costruire organizzazioni più sostenibili e in grado di ottenere un vero vantaggio competitivo.

4. Nuove regole per attrazione, fidelizzazione e abbandono dei dipendenti

Le persone stanno rivedendo le loro attitudini sia verso il lavoro che al lavoro. I dipendenti che si licenziano (o che si stanno “dimettono in silenzio“) dicono che non è solo il denaro, il bilanciamento tra lavoro e vita privata, lo sviluppo professionale o lo scopo che li riporterà al lavoro nel 2023: è una combinazione di tutte queste cose.
Il sondaggio, condotto da McKinsey Global Survey su un campione di oltre 10.000 lavoratori in 7 paesi, ha rilevato che il 39% dei dipendenti sta pensando di lasciare il proprio lavoro nei prossimi 3-6 mesi.

I motivi principali sono:

Insoddisfazione del lavoro: il 44% dei dipendenti ha dichiarato di essere insoddisfatto del proprio lavoro. I motivi principali sono le aspettative di performance insostenibili, la mancanza di opportunità di sviluppo professionale e il bilanciamento tra lavoro e vita privata.

Incertezza economica: il 34% dei dipendenti ha dichiarato di essere preoccupato per l’incertezza economica. Sono preoccupati per la perdita del lavoro, la riduzione degli stipendi o la volatilità dei mercati.

Nuove opportunità: il 22% dei dipendenti ha dichiarato di essere alla ricerca di nuove opportunità. Sono alla ricerca di un lavoro che offra loro una migliore opportunità di crescita e sviluppo professionale, un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata o un miglior salario.

Le aziende che sono in grado di affrontare questi problemi saranno in grado di trattenere i propri dipendenti di talento, attirarne di nuovi e costruire una forza lavoro forte e resiliente.

“C’è qualcuno là fuori? Come attrarre e mantenere in azienda i migliori talenti nell’era della Great Attrition”

“C’è qualcuno là fuori?” È una domanda che i leader di tutto il mondo stanno ponendo mentre cercano di riempire le posizioni vacanti e mantenere i dipendenti esistenti a bordo e coinvolti.
La pandemia di COVID-19 ha lasciato un segno indelebile nel mondo del lavoro, generando ciò che oggi è noto come “Great Attrition” o processo delle grandi dimissioni. I leader aziendali di tutto il mondo si trovano ad affrontare una sfida senza precedenti: il capitale umano è diventato più scarso che mai e le organizzazioni devono adattarsi a un ambiente di lavoro in continua evoluzione.

Secondo una ricerca di McKinsey condotta tra il 2021 e il 2022, numerose persone in diversi paesi stanno pensando di lasciare il proprio lavoro. Nel dettaglio, il 33% dei dipendenti in nove paesi europei, il 40% negli Stati Uniti, il 45% nel Medio Oriente e addirittura il 60% in India hanno pianificato di lasciare il loro posto di lavoro. Ma attenzione: molti datori di lavoro ancora sottostimano questo fenomeno e relativamente pochi hanno individuato e affrontato le cosiddette “dimissioni silenziose” – ossia il comportamento di quei dipendenti che fanno il minimo indispensabile pur rispettando il contratto di lavoro.

In questo scenario, i leader senior devono chiedersi cosa fare in modo diverso per attrarre e trattenere i migliori talenti. La ricerca ha dimostrato come le aziende che sviluppano e gestiscono bene le persone hanno un vantaggio di performance a lungo termine. Queste aziende ottengono profitti più consistenti rispetto ai loro competitors e sono più resilienti in caso di crisi.

Una delle chiavi per attrarre e trattenere i talenti è comprendere meglio cosa vogliono e di cosa hanno bisogno i diversi gruppi di dipendenti. Non esiste più una formula universale per soddisfare le esigenze di tutti i lavoratori, quindi i leader devono identificare segmenti di forza lavoro e creare proposte di valore specifiche per ciascun gruppo. Dall’offerta di orari di lavoro flessibili al permettere il lavoro da remoto, fino a fornire opportunità di sviluppo e di avanzamento, le aziende devono personalizzare l’esperienza lavorativa per soddisfare le diverse aspettative dei dipendenti.

La risposta migliore potrebbe venire dal basso.

Per migliorare la fidelizzazione della forza lavoro, alcuni datori di lavoro stanno co-creando le proposte di valore per i dipendenti con i loro lavoratori. Alcune delle innovazioni più eclatanti in questo senso sono venute da leader aziendali che comprendono che l’umore e il morale dei dipendenti influenzano direttamente l’esperienza dei clienti e, quindi, i risultati economici.

Inoltre, il proposito e il significato nel lavoro sono elementi cruciali per l’attrazione e la fidelizzazione dei dipendenti. Le aziende che comunicano chiaramente la loro visione e i valori, e che offrono opportunità di partecipare a progetti che hanno un impatto positivo sul mondo, sono più propense ad attirare e trattenere i migliori talenti. Quando i dipendenti sentono che il loro lavoro ha un significato e un valore, sono più motivati, impegnati e produttivi.

La “Great Attrition” ha posto alle aziende una sfida senza precedenti, ma è anche un’opportunità per ridefinire le dinamiche del mercato del lavoro. Attraverso una cultura aziendale che valorizzi le persone, una retribuzione competitiva, orari flessibili e la possibilità di lavorare in modo remoto, le organizzazioni possono creare un ambiente di lavoro attraente e gratificante per i dipendenti, ottenendo in cambio una maggiore produttività, una migliore soddisfazione del cliente e una maggiore fedeltà dei collaboratori.

5. Colmare il divario delle capacità: costruire un vantaggio competitivo nell’era digitale

Le aziende di tutti i settori spesso annunciavano con entusiasmo l’introduzione di nuovi elementi tecnologici o digitali nelle loro strategie aziendali. Tuttavia, molte di queste iniziative non hanno avuto il successo sperato, poiché le aziende spesso mancavano delle giuste capacità per integrare in modo efficace queste nuove tecnologie. Per ottenere un vero vantaggio competitivo nell’era digitale, le organizzazioni devono concentrarsi sulla costruzione di capacità istituzionali solide.

Cos’è una capacità istituzionale?

Una capacità istituzionale è un insieme integrato di persone, processi e tecnologie che consente a un’organizzazione di svolgere le sue attività core in modo costantemente migliore rispetto ai suoi concorrenti. Questa capacità va al di là dell’adozione di tecnologie di tendenza; richiede una strategia ben pianificata e un approccio olistico che coinvolga tutte le dimensioni aziendali.

I problemi nella costruzione delle capacità

Nel sondaggio di McKinsey sullo stato delle organizzazioni, i partecipanti hanno identificato diversi ostacoli nella costruzione delle capacità:

1. Mancanza di tempo: il 46% delle aziende ha indicato la mancanza di tempo come uno dei principali ostacoli. Costruire nuove capacità richiede tempo e impegno, e spesso le aziende sono sotto pressione per raggiungere risultati immediati.

2. Mancanza di supporto da parte della leadership senior: il 20% delle aziende ha segnalato la mancanza di supporto da parte della leadership come una sfida significativa. Senza un impegno chiaro da parte dei dirigenti, è difficile ottenere il sostegno e le risorse necessarie per costruire nuove capacità.

3. Mancanza di risorse per la formazione e lo sviluppo: il 20% delle aziende ha rilevato la mancanza di risorse finanziarie o umane come un ostacolo importante. Costruire nuove capacità richiede investimenti in formazione, tecnologia e consulenza.

4. Programmi non personalizzati: molti programmi di sviluppo delle capacità non sono progettati per affrontare specifici gap di competenze istituzionali o individuali. Questo rende difficile ottenere risultati concreti dalla formazione e dallo sviluppo dei dipendenti.

5. Mancanza di integrazione: in molte organizzazioni, i programmi di costruzione delle capacità non sono adeguatamente integrati nelle esperienze lavorative dei dipendenti. Ciò può rendere difficile per i dipendenti applicare le nuove competenze acquisite nel loro lavoro quotidiano.

6. Mancanza di misurazione del ROI: le organizzazioni non valutano regolarmente il ritorno sull’investimento dei programmi di apprendimento e sviluppo. Senza una valutazione adeguata dei risultati desiderati, è difficile capire se gli sforzi di costruzione delle capacità stanno portando benefici concreti per l’azienda.

Strategie per colmare il divario delle capacità

Per colmare il divario delle capacità e costruire un vantaggio competitivo sostenibile, le aziende possono adottare una serie di strategie:

1. Valutare le proprie esigenze: prima di iniziare a costruire le capacità, le aziende devono valutare le loro esigenze specifiche. Ciò significa identificare le tecnologie da implementare, le competenze necessarie per farlo e i processi da modificare.

2. Investire nelle risorse necessarie: le aziende devono dedicare le risorse finanziarie e umane necessarie per costruire le capacità desiderate. Questo potrebbe includere investimenti in formazione, consulenza e tecnologia.

3. Ottenere il sostegno della leadership: i dirigenti devono essere coinvolti e impegnati nella costruzione delle capacità. Dovrebbero sostenere gli investimenti necessari e incoraggiare il cambiamento nei processi aziendali.

4. Comunicare con i dipendenti: le aziende devono comunicare con i dipendenti riguardo ai piani per costruire nuove capacità. Spiegare i benefici delle nuove tecnologie e come i cambiamenti migliorano il loro modo di lavorare.

5. Supportare i dipendenti: le aziende devono sostenere i dipendenti nel processo di acquisizione di nuove competenze. Questo potrebbe includere fornire formazione, coaching e opportunità di sviluppo.

6. Valutare regolarmente le capacità: le aziende dovrebbero valutare regolarmente le loro capacità per assicurarsi che siano allineate alle strategie aziendali. Questo comporta la revisione delle tecnologie implementate, delle competenze dei dipendenti e dei processi aziendali.

Costruire capacità istituzionali è un elemento chiave per ottenere un vantaggio competitivo nell’era digitale. Le aziende devono affrontare le sfide che si presentano nel colmare il divario delle capacità, ma seguendo le strategie appropriate possono raggiungere il successo. Investendo nelle giuste risorse, coinvolgendo la leadership e supportando i dipendenti nel loro sviluppo, le aziende saranno in grado di costruire capacità solide e affrontare con successo i cambiamenti del mercato.
Inoltre, è fondamentale considerare un approccio olistico per colmare le lacune di capacità. Un modello come “VECTOR”  vision and leadership, employees, culture and mindset, technology, organization, and routines può aiutare le aziende a focalizzarsi su ciascuno di questi aspetti per costruire capacità istituzionali solide.
Sulla base di questo modello, ecco alcuni suggerimenti per le aziende che cercano di colmare le lacune di capacità:

Definire una chiara visione e leadership per la capacità.

Costruire un sistema di talenti completo che mappa le competenze necessarie e supporta i dipendenti nel loro sviluppo.

Creare una cultura e una mentalità che supportano l’acquisizione di nuove capacità.

Investire in tecnologia e innovazione.

Organizzare la struttura e i processi aziendali in modo che supportino l’acquisizione di capacità.

Praticare routine di alta qualità e ben progettate.

Seguire questi suggerimenti può aiutare le aziende a colmare le lacune di capacità e raggiungere i loro obiettivi strategici.

6. Camminando sul filo del talento: equilibrare il successo dell’organizzazione

I leader aziendali hanno sempre dovuto camminare sul filo del rasoio dei talenti, cercando di bilanciare attentamente i budget e di trattenere le persone chiave. Ma oggi, questo equilibrio è più complesso che mai nell’era dei modelli di lavoro ibridi, della crescente mobilità dei dipendenti e delle sfide legate alla carenza di competenze.
Di fronte alle prospettive economiche incerte e a un pool di talenti altamente competitivo, le organizzazioni devono affrontare la sfida di bilanciare la protezione a breve termine dell’azienda con la preparazione per il successo a lungo termine. Questo approccio, sebbene non nuovo, risulta particolarmente rilevante in un periodo in cui il valore di alcuni ruoli si sta spostando sempre più verso specialisti tecnologici.

La ricerca di McKinsey evidenzia che in molte organizzazioni tra il 20% e il 30% delle posizioni critiche rimangono scoperte dalle persone più adatte. È interessante notare che i migliori performer in un ruolo risultano essere addirittura 800% più produttivi dei performer medi nella stessa posizione. Ciò sottolinea quanto sia importante per le organizzazioni individuare le persone giuste per i ruoli giusti, poiché questo può conferire loro un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti.

Secondo la ricerca di McKinsey, la maggior parte delle grandi organizzazioni trae un valore sproporzionato da un numero di 25-50 ruoli distribuiti a diversi livelli e funzioni. Tuttavia, molte organizzazioni hanno una chiara mancanza di informazioni riguardo a quali ruoli siano effettivamente i più critici, dove si trovino i performer di alto livello all’interno delle loro strutture e come integrare questi due aspetti dell’equazione. Infatti, il 46% dei partecipanti al sondaggio sulla condizione delle organizzazioni ha dichiarato di avere poca o nessuna chiarezza riguardo a quali ruoli siano i più critici nella creazione di valore all’interno delle proprie organizzazioni.
I partecipanti al sondaggio hanno citato questa mancanza di chiarezza e trasparenza riguardo ai ruoli come la sfida principale nella ricerca di una comprensione delle competenze e dei ruoli più critici per la creazione di valore organizzativo. A ciò si aggiunge la mancanza di una chiara agenda di sviluppo del talento e una scarsa consapevolezza della sua importanza.
A complicare ulteriormente la questione, circa il 20% dei ruoli critici necessari per le organizzazioni non esistono ancora o hanno subito importanti cambiamenti, come evidenziato dall’analisi di McKinsey. Inoltre, anche quando le organizzazioni collocano le persone nelle posizioni giuste, il 40% di queste necessita di sviluppo o altre iniziative per avere successo.

Come abbinare le persone giuste ai ruoli giusti

Per abbinare in modo efficace le persone ai ruoli giusti, i leader aziendali hanno bisogno di un approccio sistematico che potrebbe includere la definizione di un’agenda di valore, agire come “matchmaker” e creare una cultura di sviluppo dei talenti.

Definire un’agenda di valore

Il primo passo consiste nel definire un’agenda di valore che metta in luce i ruoli più critici per l’organizzazione. Questo richiede una chiara comprensione delle competenze e delle capacità necessarie per avere successo in questi ruoli. Una volta definita l’agenda di valore, le organizzazioni possono iniziare a esaminare il proprio pool di talenti esistente per individuare potenziali abbinamenti

2. Essere un “Matchmaker”

Le organizzazioni devono agire attivamente come “matchmaker” per collegare i talenti ai ruoli. Questo significa non solo individuare le persone con le competenze e le capacità necessarie, ma anche assicurarsi che siano motivate e interessate a ricoprire quei ruoli. Le organizzazioni possono ottenere questo risultato attraverso una serie di attività, come mentoring, formazione e rotazione dei dipendenti.

3. Creare una cultura di sviluppo dei talenti

Infine, le organizzazioni devono promuovere una cultura di sviluppo dei talenti, incoraggiando le persone a imparare e crescere nel loro lavoro. Ciò può essere raggiunto attraverso formazione, coaching e programmi di sponsorizzazione.

Seguendo questi passaggi, le organizzazioni potranno collocarsi in una posizione migliore per abbinare i talenti giusti ai ruoli giusti, creando un vantaggio competitivo potente in un contesto aziendale in continua evoluzione.

7. Leadership autoconsapevole e ispiratrice

I leader di oggi sono necessariamente concentrati sulle risposte a breve termine alle crisi, ma devono anche pensare a lungo termine e coltivare comportamenti adatti allo scopo. Devono essere in grado di guidare se stessi, devono essere in grado di guidare una squadra di pari e devono avere le competenze e la mentalità di leadership necessarie per guidare su scala, coordinando e ispirando reti di team. Ciò richiede che i leader sviluppino una forte consapevolezza sia di se stessi che dell’ambiente operativo che li circonda.
Solo il 25% dei rispondenti al sondaggio afferma che i leader delle loro organizzazioni sono impegnati, appassionati e ispirano i dipendenti al meglio delle loro possibilità. La leadership autoconsapevole e ispiratrice è un elemento chiave per il successo delle organizzazioni in un mondo in continua evoluzione. I leader autoconsapevoli comprendono le loro forze e debolezze, gestiscono le emozioni in modo efficace e cercano sempre di crescere e migliorare. Questa consapevolezza li aiuta a costruire relazioni positive con i dipendenti e i colleghi, creando un ambiente di lavoro positivo e produttivo.

D’altra parte, i leader ispiratori comunicano in modo chiaro e coinvolgente, trasmettendo una visione motivante per il futuro dell’organizzazione. Questa capacità di ispirare gli altri motiva e coinvolge i dipendenti, portando a una maggiore produttività e innovazione. Inoltre, i leader ispiratori sono in grado di costruire forti relazioni con le loro squadre, creando un ambiente in cui i dipendenti si sentono valorizzati e incoraggiati a dare il massimo.

Come accrescere una leadership autoconsapevole e ispiratrice

In un ambiente aziendale competitivo e mutevole, la leadership autoconsapevole e ispiratrice è essenziale per il successo delle organizzazioni. I leader che sviluppano queste qualità possono guidare le loro organizzazioni verso risultati eccezionali.
Uno dei principali ostacoli alla crescita di una leadership autoconsapevole e ispiratrice è la mancanza di incentivi al cambiamento. Molti leader potrebbero essere tentati di attenersi a vecchi modelli di leadership, anche se non sono più adatti alla situazione attuale. Tuttavia, rimanere ancorati a vecchi modelli può alienare gli stakeholder chiave e demotivare i dipendenti, impedendo all’organizzazione di prosperare.
Per superare questa sfida, è fondamentale che le organizzazioni investano nello sviluppo della leadership, promuovendo una maggiore adattabilità e resilienza.

L’autoconsapevolezza dei leader deve essere incoraggiata, così come la creazione di un ambiente di lavoro che promuova il benessere, la connessione e l’autenticità.

I leader di successo devono essere in grado di guidare se stessi, guidare le loro squadre e guidare su scala. Questi tre livelli di leadership sono interconnessi e si completano a vicenda. I leader autoconsapevoli possono costruire una forte consapevolezza di sé e delle proprie capacità, utilizzando queste informazioni per guidare in modo efficace le loro squadre. Guidare su scala richiede la capacità di eseguire il lavoro in modo diverso, abbracciando la mentalità della scoperta e riprogettando il modo in cui viene creato il valore.
Inoltre, i leader ispiratori giocano un ruolo fondamentale nel coinvolgere e motivare le persone, fornendo un’importante fonte di vantaggio competitivo per l’organizzazione. I leader che guidano se stessi, guidano le loro squadre e guidano su scala possono creare organizzazioni resilienti, innovative e di successo.

La leadership autoconsapevole e ispiratrice è un elemento fondamentale per il successo delle organizzazioni. I leader che sviluppano queste qualità possono guidare le loro organizzazioni verso un futuro di crescita e prosperità. Investire nello sviluppo della leadership e promuovere una cultura di autoconsapevolezza e ispirazione è essenziale per affrontare le sfide del mondo moderno e creare un ambiente di lavoro in cui i dipendenti si sentano valorizzati e motivati a dare il meglio di sé. Facendo ciò, le organizzazioni possono migliorare la loro performance e creare un ambiente di lavoro più coinvolgente e gratificante per i dipendenti.

Un corpus di ricerche di McKinsey evidenzia l’importanza critica per gli stakeholder e i dipendenti di una leadership ispiratrice. Dal punto di vista della creazione di valore puro, McKinsey stima che 5 trilioni di dollari di valore in eccesso siano creati dai 200 CEO più performanti. Quelli nel quintile di performance superiore generano circa il 90% del valore del proprio settore e 30 volte più valore dei tre quintili centrali messi insieme.
Inoltre, i CEO che si classificano nel top 20% delle prestazioni finanziarie generano, in media, 2,8 volte più TSR durante ogni anno del loro mandato rispetto ai performer medi. Il ruolo del CEO è decisivo: ciò che un CEO controlla rappresenta il 45% delle prestazioni di un’azienda. E la capacità di un CEO di scalare la leadership in tutta l’organizzazione, ovvero influenzando i leader e il modo in cui guidano gli altri, è un importante facilitatore o ostacolo per l’esperienza dei dipendenti. Solo un quarto degli intervistati ritiene che i propri leader siano ispiratori e adatti allo scopo.

La maggior parte degli intervistati (62%) ritiene che l’organizzazione richieda una significativa evoluzione dell’approccio alla leadership, mentre il 13% ritiene che l’organizzazione sia al di sotto della media e non adatta allo scopo. Solo il 25% degli intervistati ritiene che i leader dell’organizzazione siano coinvolti, appassionati e ispirino i dipendenti al massimo delle possibilità.

I risultati di questo sondaggio suggeriscono che c’è un’importante opportunità per le organizzazioni di migliorare la loro cultura di leadership.  Solo attraverso una leadership consapevole e ispiratrice, le organizzazioni possono raggiungere il massimo delle proprie possibilità e raggiungere il successo nel competitivo panorama aziendale di oggi.

8. Fare progressi significativi sulla diversità, l’equità e l’inclusione “DEI”

Le organizzazioni che vogliono fare progressi reali in DEI devono adottare un approccio strategico che tenga conto di tutti gli aspetti dell’organizzazione, dalla cultura al processo decisionale. Fare progressi significativi sulla diversità, l’equità e l’inclusione (DEI) è diventato un imperativo per le organizzazioni che desiderano creare ambienti di lavoro più equi, inclusivi e produttivi. Tuttavia, il raggiungimento di risultati reali in DEI va ben oltre il lancio di iniziative superficiali. Le organizzazioni che vogliono fare progressi concreti in DEI devono adottare un approccio strategico che consideri tutti gli aspetti dell’organizzazione, dalla cultura al processo decisionale.

Nel corso degli anni, sempre più organizzazioni hanno dato priorità alla DEI nei loro sforzi, incluso il modo in cui assumono, mantengono e sviluppano i talenti, oltre a considerare la diversità nelle decisioni di investimento e nei processi aziendali. Nonostante questo, molti sforzi non si sono ancora tradotti in progressi concreti.

C’è un divario tra ciò che le organizzazioni dichiarano di voler fare con la DEI e ciò che stanno effettivamente mettendo in atto.

Quasi la metà dei rispondenti al sondaggio afferma che le loro organizzazioni si sono concentrate sul rafforzamento dei loro sforzi di leadership DEI e sulla responsabilizzazione dei leader per il raggiungimento degli obiettivi DEI. Il 43% afferma che le loro organizzazioni si sono concentrate sulla creazione di una maggiore trasparenza nei processi di promozione e retribuzione. E il 43% afferma che le loro organizzazioni hanno preso misure per affrontare i pregiudizi e le discriminazioni sul posto di lavoro.
La ricerca di McKinsey mostra che oltre il 70% delle aziende intervistate esprime aspirazioni trasformative di DEI, ma meno della metà (47%) ha le infrastrutture in atto per realizzare queste aspirazioni. E più del 20% dei rispondenti al sondaggio sulla condizione delle organizzazioni a cui abbiamo chiesto informazioni sull’argomento non può confermare che ci sia un senso di comunità e inclusione nelle loro organizzazioni.

Quando misurata e applicata in modo completo, la sana DEI organizzativa diventa un vantaggio competitivo. Ad esempio, la ricerca di McKinsey mostra che le aziende con team esecutivi nel quartile superiore per diversità etnica sono più redditizie delle aziende con team nel quartile inferiore del 36%. Le aziende che vantano team esecutivi nel quartile superiore per diversità di genere hanno il 25% di probabilità in più di superare la media di redditività del settore rispetto a quelle con team nel quartile inferiore. Tuttavia, non è chiaramente misurabile l’estensione in cui la diversità sta guidando questo rendimento.

Inoltre, vi è la prova che la DEI organizzativa può aiutare le aziende ad attrarre talenti e sbloccare il pieno potenziale di una forza lavoro diversificata. Ad esempio, il 39% dei rispondenti a un sondaggio globale di McKinsey hanno rifiutato un’opportunità di lavoro a causa di una percepita mancanza di inclusione, e i dipendenti che lavorano in un’organizzazione inclusiva sono 90% più propensi di quelli che non lo fanno ad aiutare un collega.

Gli ostacoli che impediscono un progresso in DEI

1. Mancanza di strategia in materia di DEI

Spesso le organizzazioni applicano iniziative DEI in modo frammentario o attraverso iniziative isolate, invece di sviluppare una strategia comprensiva che coinvolga l’intera organizzazione.

2. Criteri di impatto DEI non chiari

Le organizzazioni devono definire chiaramente cosa significa avere successo con la DEI e come misurare l’impatto delle iniziative per monitorare i progressi e apportare miglioramenti.

3. Mancanza di coerenza

Alcune organizzazioni possono avere processi di assunzione che impediscono di raggiungere gli obiettivi di DEI o risorse insufficienti per implementare le iniziative.

4. Supporto e riconoscimento organizzativi inadeguati

A volte, il lavoro di DEI non viene riconosciuto nelle valutazioni delle performance o manca un chiaro motivo per il cambiamento.

Per affrontare queste sfide, le organizzazioni devono adottare una visione olistica della DEI, considerando sia la diversità (rappresentanza delle diverse identità) che l’equità (accesso equo alle opportunità e ai benefici) e l’inclusione (creazione di un ambiente accogliente e valorizzante per tutti). Devono sviluppare una strategia DEI globale che definisca una visione, crei un piano d’azione e renda i leader responsabili degli obiettivi e dei risultati DEI.

Per massimizzare l’impatto esterno delle iniziative DEI, le organizzazioni possono valutare sistematicamente le opportunità in tre aree chiave: filantropia, operazioni e strategia del core business. In base a questa revisione, possono investire in programmi e pratiche DEI che siano strettamente legate alla loro strategia aziendale.

Inoltre, è essenziale misurare il successo delle iniziative DEI e mantenere i leader responsabili dei loro obiettivi e risultati. Ciò contribuirà a garantire che la DEI rimanga una priorità per l’organizzazione e che si traduca in progressi concreti.

La DEI è fondamentale per creare organizzazioni resilienti e innovative. Affrontando le sfide e adottando un approccio strategico, le organizzazioni possono fare progressi significativi verso una cultura inclusiva e un ambiente di lavoro equo per tutti i dipendenti.

9 .Salute mentale: investire in un portafoglio di interventi

La salute mentale dei dipendenti è diventata un tema di grande rilevanza per i vertici aziendali. Secondo un sondaggio McKinsey Health Institute Global Survey sulla salute mentale e il benessere, quasi il 60% degli intervistati ha dichiarato di aver sperimentato almeno una sfida di salute mentale in un momento della propria vita, una tendenza che si riscontra in tutto il mondo indipendentemente dal paese, settore, gruppo di età, ruolo o genere. Questo messaggio è chiaro: la maggior parte dei dipendenti è coinvolta direttamente o indirettamente nelle sfide legate alla salute mentale e non può essere trattata isolatamente.

Quattro su cinque leader delle risorse umane in tutto il mondo affermano che la salute mentale e il benessere sono ora le principali priorità per le loro organizzazioni. Molti datori di lavoro hanno già intrapreso azioni positive per affrontare questo problema, offrendo programmi di benessere strutturati che comprendono benefici come lezioni di yoga, workshop di mindfulness e gestione del tempo, abbonamenti a app di meditazione e giorni extra di ferie per l’assistenza sanitaria mentale.

Tuttavia, molti lavoratori continuano a sentirsi sopraffatti. La nostra ricerca e l’esperienza nel campo suggeriscono che ciò potrebbe essere dovuto al fatto che le organizzazioni, pur con le migliori intenzioni, si sono focalizzate sugli interventi per la remissione dei sintomi del disagio mentale piuttosto che sulle cause profonde della cattiva salute mentale e del benessere dei dipendenti. Per affrontare questo problema in modo efficace, è fondamentale che i datori di lavoro investano in interventi sistematici che vengano sviluppati e gestiti con la stessa attenzione e lungimiranza di altri progetti aziendali.

I benefici di investire sul benessere dei dipendenti

I benefici di investire nella salute mentale e nel benessere sono molteplici. Oltre alla ragione etica di fornire supporto per la salute mentale e il benessere dei dipendenti, esiste un forte business case. L’Organizzazione Mondiale della Sanità stima che a livello globale vengano persi 12 miliardi di giorni lavorativi all’anno a causa di depressione e ansia, con un costo di 1 trilione di dollari in termini di produttività perduta. Inoltre, i dipendenti che hanno affrontato sfide di salute mentale riportano esperienze peggiori rispetto ai colleghi che non hanno avuto problemi e sono più inclini a voler lasciare l’organizzazione.

Per ottenere i benefici di un investimento nella salute mentale e nel benessere, è fondamentale affrontare il problema in modo sistematico. Le organizzazioni dovrebbero utilizzare i dati per comprendere la situazione di partenza e monitorare i progressi nel tempo. Sfruttare gli influencer interni e coinvolgere i leader aziendali è un altro aspetto cruciale. Le organizzazioni possono focalizzarsi su specifiche dimensioni della salute mentale, come la creazione di un ambiente inclusivo e appartenente, la promozione di uno stile di vita sano o l’accesso a risorse per affrontare lo stress e l’ansia.

Investire nella salute mentale e nel benessere dei dipendenti è un passo fondamentale per le organizzazioni che desiderano creare un ambiente di lavoro sano e sostenibile. Questo investimento non solo migliora la produttività e la fidelizzazione dei dipendenti, ma dimostra anche un forte impegno per il benessere delle persone. Un portafoglio di interventi ben strutturato e sistematico può apportare benefici duraturi e sostenibili nel tempo, contribuendo a creare una cultura aziendale inclusiva, accogliente e orientata al benessere di tutti.

10. Efficienza ricaricata: creare organizzazioni agili e performanti

L’efficienza aziendale è tornata al centro dell’attenzione con un nuovo slancio per creare organizzazioni più agili e capaci di allocare le risorse in modo strategico.

Nell’incerto panorama aziendale di oggi, il divario tra i modelli operativi esistenti e le sfide del mercato è diventato sempre più evidente. Negli ultimi anni, i livelli di redditività sono stati messi a dura prova e il margine di errore si è ridotto notevolmente. In risposta, molte aziende stanno riorientando la loro attenzione verso l’efficienza. Nel sondaggio Mckinsy sulla condizione delle organizzazioni, più di un terzo dei leader aziendali ha identificato l’efficienza come una delle tre priorità principali per i prossimi anni.

I vantaggi di un’efficienza ben strutturata

Oltre a gestire meglio le crisi e ad affrontare la scarsità di risorse, un miglioramento dell’efficienza conduce a una maggiore salute organizzativa, rendimenti più elevati per gli azionisti e la capacità di prendere decisioni rapide ed efficaci. L’allocazione più efficace delle risorse è un vantaggio che si riflette sia sul bilancio aziendale che sulla soddisfazione dei dipendenti.

Tuttavia, semplificare le organizzazioni per aumentare l’efficienza può presentare delle sfide. Diversi problemi possono emergere durante questo processo, come rivelato dal sondaggio sullo stato delle organizzazioni.

Spesso le strutture aziendali sono eccessivamente complesse, con troppe gerarchie e poco spazio per l’autonomia decisionale. Questa complessità può avere un impatto significativo sulle attività aziendali.

Molte organizzazioni soffrono di un eccesso di riunioni e interazioni, spesso causate da un design organizzativo matriciale. I manager, costretti a partecipare a un gran numero di riunioni, possono sentire di perdere tempo prezioso.

Per affrontare queste inefficienze, è necessario superare una serie di ostacoli. Alcuni dei principali ostacoli includono la resistenza organizzativa e la mancanza di supporto da parte dei manager senior, la mancanza di risorse adeguate e limitate capacità nell’ambito delle risorse umane.

Come creare un’organizzazione efficiente

Ecco come vincere le sfide poste alla creazione di un’organizzazione efficiente

Cambiamento radicale e fiducia

La chiave è abbracciare un cambiamento radicale fin dall’inizio. Le soluzioni incrementaliste potrebbero non essere sufficienti. Inoltre, l’efficienza si ottiene anche dando più potere e fiducia ai membri dell’organizzazione, permettendo loro di prendere decisioni e agire in modo autonomo.

Individuare le cause profonde

Affrontare l’inefficienza richiede di andare oltre le apparenze. È essenziale identificare le vere cause dei problemi e mettere in atto misure concrete per risolverli.

Coinvolgere i leader

Tutti i livelli dell’organizzazione devono partecipare e supportare lo sforzo di trasformazione. È fondamentale ottenere il sostegno attivo del CEO e degli altri membri del C-suite. Semplificare i processi decisionali e le strutture organizzative è un compito per tutti.

Monitoraggio e consolidamento

Infine, il viaggio verso l’efficienza non termina con l’implementazione delle misure. È importante monitorare costantemente l’impatto delle azioni intraprese e adattarsi di conseguenza. Il monitoraggio dell’impatto e l’azione tempestiva sui dati dovrebbero diventare parte integrante della cultura aziendale, sostenuti da un team dedicato alla trasformazione.

L’efficienza è diventata una priorità per molte aziende in un mondo in costante cambiamento. La creazione di organizzazioni efficienti richiede un approccio audace, fiducia e un’impegnativa analisi dei problemi sottostanti. Solo allora le aziende potranno camminare sul filo dell’efficienza, garantendo una performance di successo e duratura nel tempo.