Un nuovo modello per la leadership etica – creare maggior valore per la società

Tratto da Harvard Business Review, p. 91, September-October 2020 – traduzione a cura di CentoCinquanta

Max H. Bazeran, “A new model for ethical leadership – Create more value for society”

I veicoli autonomi prenderanno presto il sopravvento sulla strada. Questa nuova tecnologia salverà vite umane riducendo l’errore del conducente, ma gli incidenti continueranno a verificarsi. I computer delle auto dovranno prendere decisioni difficili: quando un incidente è inevitabile, l’auto dovrebbe salvare il suo singolo occupante o cinque pedoni? L’auto dovrebbe dare la priorità al salvataggio degli anziani o dei giovani? Che ne dici di una donna incinta, dovrebbe contare come due persone? I produttori di automobili devono fare i conti in anticipo con domande così difficili e programmare le loro auto in modo che rispondano di conseguenza. A mio avviso, i leader che rispondono a domande etiche come queste dovrebbero essere guidati dall’obiettivo di creare il massimo valore per la società. Andando oltre una serie di semplici regole etiche (“Non mentire”, “Non imbrogliare”), questa prospettiva è radicata nel lavoro dei filosofi Jeremy Bentham, John Stuart Mill e Peter Singer, i quali forniscono la chiarezza necessaria per prendere un’ampia varietà di importanti decisioni manageriali. Per secoli i filosofi hanno discusso su ciò che costituisce l’azione morale, teorizzando su ciò che le persone dovrebbero fare. Più recentemente gli esperti di etica comportamentale nelle scienze sociali hanno offerto resoconti basati sulla ricerca di ciò che le persone fanno effettivamente quando si confrontano con dilemmi etici. Questi scienziati hanno dimostrato che l’ambiente e i processi psicologici possono portarci a impegnarci in comportamenti eticamente discutibili anche se violano i nostri valori. Se ci comportiamo in modo non etico per interesse personale, spesso non siamo consapevoli di farlo, questo fenomeno è fenomeno noto come cecità motivata. Possiamo affermare, ad esempio, di contribuire di più alle attività di gruppo di quanto effettivamente facciamo; i miei colleghi e io abbiamo dimostrato che i dirigenti ignoreranno inconsciamente gravi illeciti nella loro azienda se ne trarranno vantaggio per loro o per l’organizzazione.

MASSIMIZZARE IL VALORE

Il mio approccio al miglioramento del processo decisionale etico fonde il pensiero filosofico con il pragmatismo della scuola aziendale. In genere sottoscrivo i principi dell’utilitarismo, una filosofia inizialmente offerta da Bentham, che sostiene che il comportamento etico è un comportamento che massimizza “l’utilità” nel mondo, ciò che qui chiamerò valore. Tale prospettiva include la massimizzazione del benessere aggregato e la riduzione al minimo del dolore aggregato, obiettivi che vengono raggiunti perseguendo l’efficienza nel processo decisionale, raggiungendo decisioni etiche senza riguardo per l’interesse personale ed evitando comportamenti tribali (come il nazionalismo o il favoritismo all’interno del gruppo).

Immagino che tu sia in gran parte d’accordo con questi obiettivi, anche se aderisci a filosofie che si concentrano sui diritti individuali, la libertà, la libertà e l’autonomia. Anche laddove tu sia impegnato in altre prospettive filosofiche, cerca di apprezzare l’obiettivo di creare quanto più valore possibile entro i limiti di quella prospettiva. In generale, le decisioni approvate dall’utilitarismo si allineano con la maggior parte delle altre filosofie per la maggior parte del tempo e quindi forniscono un utile indicatore per esaminare l’etica della leadership. Ma come altre filosofie, l’utilitarismo rigoroso non sempre fornisce risposte facili. La sua logica e i suoi limiti possono essere visti, ad esempio, nelle scelte che devono affrontare i costruttori delle auto a guida autonoma. Se l’obiettivo è semplicemente massimizzare il valore, le automobili dovrebbe essere programmate per limitare le sofferenze e le perdite collettive e alle persone in macchina non dovrebbe essere accordato alcun status speciale. Secondo questo calcolo, se l’auto dovesse scegliere tra risparmiare la vita del suo singolo occupante e risparmiare la vita di cinque persone sul suo cammino, dovrebbe sacrificare il passeggero. Chiaramente questo presenta una serie di problemi: cosa succede se il passeggero è in dolce attesa? E se fosse più giovane dei pedoni? Non esiste una semplice risposta utilitaristica sul modo migliore per programmare l’auto, inoltre, i produttori potrebbero ragionevolmente sostenere che le persone sarebbero meno propense ad acquistare un’auto che non dà priorità alle loro vite. Le case automobilistiche che non hanno dato la priorità al passeggero, dunque, si troverebbero in una posizione competitiva più debole di quelle che l’hanno fatto e gli acquirenti di auto potrebbero optare per auto meno sicure guidate da esseri umani. I valori utilitaristici, tuttavia, possono essere utilmente applicati nel considerare quale tipo di regolamentazione potrebbe contribuire a creare il massimo beneficio per tutti. Sebbene il caso del veicolo autonomo rappresenti una decisione etica più dura di quanto la maggior parte dei manager affronterà mai, sottolinea l’importanza di riflettere su come le tue decisioni, grandi o piccole che siano, e le decisioni di coloro che gestisci, possono creare il massimo valore per la società.

Spesso le persone pensano ai leader etici come a coloro che aderiscono alle semplici regole che ho menzionato. Ma quando i leader prendono giuste decisioni sul personale, escogitano compromessi che avvantaggiano entrambe le parti in una negoziazione, o allocano saggiamente il proprio tempo e quello degli altri, stanno massimizzando l’utilità, creando valore per il mondo e rendendo le loro organizzazioni più etiche.

SUPERARE LE BARRIERE

Considera due domande poste dallo psicologo Daniel Kahneman e dai suoi colleghi:

Quanto pagheresti per salvare 2.000 uccelli migratori dall’annegamento in bacini petroliferi scoperti?

Quanto pagheresti per salvare 200.000 uccelli migratori dall’annegamento in bacini petroliferi scoperti?

La loro ricerca mostra che le persone a cui viene posta la prima domanda offrono circa la stessa somma delle persone a cui viene posta la seconda domanda. Naturalmente, se il nostro obiettivo è creare più valore possibile, una differenza nel numero di uccelli dovrebbe influire su quanto scegliamo di pagare. Questo illustra i limiti del nostro pensiero etico e suggerisce che il miglioramento del processo decisionale etico richiede di prendere decisioni razionali che massimizzano il valore piuttosto che andare con il proprio istinto.

Il concetto di razionalità limitata, che è fondamentale nel campo dell’economia comportamentale, vede i manager come desiderosi di essere razionali ma influenzati da pregiudizi e altre limitazioni cognitive che si frappongono. Gli studiosi del processo decisionale non si aspettano che le persone siano completamente razionali, ma sostengono che dovremmo aspirare ad esserlo per allineare al meglio il nostro comportamento ai nostri obiettivi.

Nel dominio dell’etica lottiamo con barriere cognitive etico-sistematiche limitate che ci impediscono di essere etici come desideriamo essere. Adattando i nostri obiettivi personali, dal massimizzare il beneficio per noi stessi (e le nostre organizzazioni) al comportarci nel modo più etico possibile, possiamo stabilire una sorta di Stella Polare che ci guidi. Non lo raggiungeremo mai, ma può ispirarci a creare un benessere più buono e crescente per tutti. Puntare in quella direzione può spingerci verso l’ottimizzazione di quella che chiamo massima bontà sostenibile: il livello di creazione di valore che possiamo realisticamente raggiungere.

Cercare di creare più valore richiede che affrontiamo i nostri limiti cognitivi. Come sanno i lettori del libro di Kahneman Thinking, Fast and Slow, abbiamo due modalità decisionali molto diverse. Il sistema 1 è il nostro sistema intuitivo, veloce, automatico, semplice ed emozionale. Prendiamo la maggior parte delle decisioni usando tale sistema. Il Sistema 2 è il nostro pensiero più deliberativo, che è più lento, consapevole, impegnativo e logico. Ci avviciniamo molto alla razionalità quando usiamo il Sistema 2. Il filosofo e psicologo Joshua Greene ha sviluppato una visione parallela a due sistemi del processo decisionale etico: un sistema intuitivo e uno più deliberativo. Il sistema deliberativo porta a comportamenti più etici. Ecco due esempi di strategie per coinvolgerlo: in primo luogo, prendi più decisioni confrontando le opzioni piuttosto che valutarle singolarmente. Uno dei motivi per cui l’intuizione e le emozioni tendono a dominare il processo decisionale è che in genere pensiamo alle nostre opzioni una alla volta. Quando si valuta un’opzione (come una singola offerta di lavoro o un singolo potenziale contributo di beneficenza), ci appoggiamo all’elaborazione del sistema. Ma quando confrontiamo più opzioni, le nostre decisioni sono considerate in modo più scrupoloso, creando più valore.

In una ricerca con gli economisti Iris Bohnet e Alexandra Van Geen, ho scoperto che quando le persone valutano i candidati al lavoro uno per volta, si tende a ricadere sugli stereotipi di genere; ad esempio, è più probabile che vengano assunti degli uomini per i compiti matematici. Tuttavia, quando si confrontano due o più candidati alla volta, ci si concentra maggiormente su criteri rilevanti per il lavoro, si assumono i candidati migliori e si ottengono risultati migliori per l’organizzazione.

La seconda strategia consiste nell’adattare quello che il filosofo John Rawls chiamava il “velo dell’ignoranza”. Rawls ha sostenuto che se si pensasse a come dovrebbe essere strutturata la società senza conoscere il proprio status al suo interno (ricco o povero, uomo o donna, nero o bianco), cioè dietro un velo di ignoranza, si prenderanno decisioni più giuste ed etiche. In effetti, la mia recente ricerca empirica con Karen Huang e Joshua Greene mostra che coloro che prendono decisioni etiche dietro un velo di ignoranza creano più valore. Costoro sono più propensi, ad esempio, a salvare più vite con risorse scarse (ad esempio, forniture mediche), perché le assegnano in modi meno egoistici.

Ogni volta che due o più persone sono impegnate in una decisione e le loro preferenze differiscono, si tratta di una negoziazione. In genere, l’analisi della negoziazione si concentra su ciò che è meglio per uno specifico negoziatore, ma le tue decisioni negoziali dovrebbero tendere a cercare di creare valore per tutte le parti nella misura in cui tieni agli altri e alla società in generale. Questo è facile da vedere in una comune trattativa familiare in cui sono stato coinvolto centinaia di volte. Immagina che tu e il tuo partner decidiate una sera di andare a cena fuori e poi guardare un film. Il tuo partner suggerisce di cenare in un ristorante di lusso dell’Italia settentrionale che ha riaperto di recente. La tua controproposta, invece, è la tua pizza preferita. Entrambi, infine, scenderete a compromessi optando per un terzo locale che offre buon cibo italiano e pizza un po’ più elaborata. Questo ristorante di lusso dell’Italia settentrionale crea relativamente valore cercando dei compromessi.

Se hai familiarità con la strategia di negoziazione, ti rendi conto che i negoziati più importanti implicano una tensione tra la rivendicazione di valore per te stesso (o la tua organizzazione) e la creazione di valore per entrambe le parti, allargando la torta. Anche quando sanno che la dimensione della torta non è fissa, molti negoziatori temono che se condividono le informazioni necessarie per creare valore per tutti, l’altra parte potrebbe essere in grado di rivendicare più del valore creato. Tutti i principali libri sulle negoziazioni manageriali evidenziano la necessità di creare valore gestendo il rischio di perdere. Mentre molti esperti definirebbero l’etica della negoziazione in termini di non barare o mentire, io la definisco come mettere simultaneamente.

USARE IL TEMPO PER CREARE VALORE

Le persone tendono a non pensare di allocare il tempo come una scelta etica, ma dovrebbero. Il tempo è una risorsa scarsa e sprecarlo compromette la creazione di valore., mentre usarlo saggiamente per aumentare il valore o l’utilità collettiva è la definizione stessa di azione etica. Considera l’esperienza della mia amica Linda Babcock, una professoressa alla Carnegie Mellon University, che ha notato che la sua e-mail era piena di richieste di svolgere compiti che avrebbero aiutato gli altri ma che le avrebbero fornito pochi benefici diretti. Era felice di essere una brava cittadina e di farne alcune, ma non ha avuto il tempo di affrontarle tutte. Sospettando che alle donne venisse chiesto più spesso degli uomini di svolgere compiti come questi, Linda chiese a quattro delle sue colleghe di incontrarsi con lei per discutere la sua teoria. A quel raduno nacque il club I Just Can’t Say No. Queste professoresse si sono incontrate, hanno pubblicato ricerche e si sono aiutate a vicenda nella ricerca dei metodi per creare il massimo valore.

Il loro concetto ha implicazioni per tutti noi che affermiamo di essere a corto di tempo: puoi considerare una richiesta per il tuo tempo come una richiesta per una risorsa limitata, piuttosto che prendere decisioni intuitive spinte dal desiderio di essere gentile, puoi analizzare come il tuo tempo, e quello degli altri, creerà il massimo valore nel mondo. Ciò potrebbe liberarti di dire di no, non per pigrizia ma per la convinzione di poter creare più valore per richieste diverse. L’assegnazione dei compiti tra i dipendenti offre ai manager altre opportunità per creare valore. Un concetto utile è la nozione di vantaggio comparativo, introdotta dall’economista politico britannico David Ricardo nel 1817. Molti la considerano un’idea economica, io la considero una guida al comportamento etico. La valutazione del vantaggio comparativo implica la determinazione di come consentire a ciascuna persona o azienda di utilizzare il tempo in cui può creare il massimo valore. Le organizzazioni hanno un vantaggio comparativo quando possono produrre e vendere beni e servizi a un costo inferiore rispetto ai concorrenti. Gli individui hanno un vantaggio comparativo quando possono eseguire un’attività a un costo opportunità inferiore rispetto ad altri. Ognuno ha una fonte di vantaggio comparativo; l’assegnazione del tempo di conseguenza crea il massimo valore.

Il concetto di Ricardo può essere analizzato all’interno delle organizzazioni in cui un individuo è davvero straordinario in molteplici attività. Immagina una start-up tecnologica in cui il fondatore ha le migliori capacità tecniche risultando, tuttavia, soltanto leggermente superiore ad un altro tecnico. Eppure, il fondatore è notevolmente più efficace di tutti gli altri dipendenti nel proporre la società agli investitori, ha un vantaggio assoluto sulle questioni tecniche, ma il suo vantaggio comparativo è nella promozione, attraverso la quale verrà creato più valore.

Qualunque sia la tua organizzazione, immagino che tu sia socialmente responsabile in alcuni modi, ma meno in altri, conosco aziende i cui prodotti hanno effetti dannosi sul mondo ma hanno buone politiche di diversità e inclusione. Conosco altri i cui prodotti migliorano il mondo, ma sono coinvolti in processi di concorrenza sleale che distruggono valore nel loro ecosistema aziendale.

I leader possono anche creare più valore plasmando l’ambiente in cui gli altri prendono decisioni. Nel loro libro Richard Thaler e Cass Sunstein descrivono come possiamo progettare le scelte “architettoniche” circostanti per spingere le persone a prendere decisioni che creano valore. Forse il tipo più comune di spinta consiste nel cambiare la scelta predefinita che i decisori devono affrontare. Una famosa spinta incoraggia la donazione di organi in alcune nazioni europee iscrivendo automaticamente i cittadini al sistema, consentendo loro di rinunciare se lo desiderano. Il programma ha aumentato la percentuale di persone che accettano di essere donatori da meno del 30% a più dell’80%. I leader possono sviluppare prodotti nuovi e redditizi e rendere il mondo un posto migliore attraverso un’efficace spinta. Pubblicando un documento sul comportamento etico, ad esempio, ho ricevuto un’e-mail da un dirigente assicurativo di start-up chiamato Stuart Baserman. La sua azienda, Slice, vende assicurazioni a persone che gestiscono attività commerciali da casa. Egli stava cercando dei metodi per convincere gli assicurati ad essere più onesti nel processo di reclamo e abbiamo lavorato insieme per sviluppare alcuni suggerimenti. Abbiamo creato una procedura in base alla quale i ricorrenti utilizzano un breve video girato con un telefono per descrivere il danno subito. Questa spinta funziona perché la maggior parte delle persone ha molte meno probabilità di mentire in un video che nella scrittura. Ai ricorrenti vengono inoltre poste domande verificabili su una perdita, come “Che cosa hai pagato per l’oggetto?” oppure “Quanto costerebbe sostituirlo su Amazon.com?” Domande specifiche, infatti, spingono le persone ad una maggiore onestà rispetto alle domande ambigue. Queste sollecitazioni non solo riducono le frodi e rendono il business assicurativo più efficiente, ma consentono anche a Slice di trarre vantaggio aiutando le persone ad essere etiche.

Abbiamo visto che emergono delle nuove sfide etiche con le quali confrontarci, da quale algoritmo creare per le auto a guida autonoma alle possibili allocazioni delle scarse forniture mediche durante una pandemia. Poiché la tecnologia crea modi sorprendenti per migliorare le nostre vite, la nostra impronta ambientale diventa una preoccupazione maggiore. Spero che la stella polare sopra descritta possa influenzarti come leader. Insieme possiamo fare del nostro meglio per essere migliori.